Mauricie • Lanaudière
Première transformation des métaux
La méthode Toyota: une première pour Lanaudière

	Par Julie Roy

La Méthode Toyota, c’est elle qui a permis au constructeur automobile Toyota de devenir un chef de file dans sa catégorie. Dans Lanaudière, tout récemment, six entreprises œuvrant dans le créneau métallurgique et dans l’industrie du meuble ont accepté de mettre en place ce système.

Méthode efficace

La Méthode Toyota est simple. Elle repose sur 14 principes de gestion regroupés en quatre catégories, «philosophie à long terme, procédés, partenaires, résolution de problèmes». En gros, il s’agit de produire de façon allégée en éliminant le gaspillage, d’avoir une vision à long terme et de produire au bon moment et en quantité suffisante. Donc, seule la production qui répond à une demande est fabriquée.

Pour arriver à mettre en place cette philosophie, il faut beaucoup de travail et un sacré bon coup de pouce de la part des employés de tous les secteurs, car ce sont eux qui sont au cœur du système. «On leur donne la responsabilité de faire ressortir les problèmes, mais aussi d’y apporter des solutions. On demande aux travailleurs d’être plus qu’une paire de bras, mais d’utiliser leur cerveau également», mentionne Jean-François Hénault, commissaire à l’implantation au Centre local de développement de Joliette (CLD).
 

Développer le côté humain

Daniel Champagne, directeur des opérations chez Hydro Mobile, une des six entreprises lanaudoises volontaires pour la mise en place de cette méthode, explique qu’il a déjà employé d’autres méthodes «miracles», comme plusieurs autres industriels, mais il y manquait toujours la philosophie. «La première fois que j’ai entendu parler de cette méthode, je me suis dit encore une autre affaire et je n’ai pas accroché. On avait déjà tenté la production à valeur ajoutée (PVA). Toutefois, lorsque le MDEIE m’a contacté pour savoir si j’étais intéressé par le modèle Toyota, j’ai tendu l’oreille, surtout lorsqu’on m’a souligné que l’accent était mis sur le côté humain plus que sur le côté production». Pour M. Champagne, cette dimension humaine était attrayante, car les dirigeants de cette entreprise croient fermement qu’il faut faire attention à ses employés pour les garder.

Évidemment, pour le commun des mortels, ces changements ne sautent pas aux yeux. La plupart du temps, il s’agit de choses bénignes, mais qui, une fois réunies, font la différence. «Chez Toyota, il y a 16 000 améliorations par mois. Elles peuvent faire économiser seulement 0,01¢, mais le but ce n’est pas de frapper des coups de circuit, mais d’y aller petit pas par petit pas», mentionne M. Champagne. Ces améliorations continuelles sur la chaîne sont également avantageuses pour le client, car elles évitent qu’un produit sorte avec des défauts. «Chez GM, il est criminel d’arrêter la ligne de production. On fait la vérification des défauts à la fin. Mais, chez Toyota, c’est tout le contraire. Il est criminel qu’un client trouve des défauts à sa voiture», mentionne Pierre Leblanc, le consultant qui met en place ce système dans les entreprises lanaudoises.

Oui, le respect des employés, oui, une production allégée, oui, des clients plus heureux, mais au final, ces modifications sont-elles bénéfiques aux entreprises? Il semble que oui. «Nous n’avons pas chiffré tous les gains, car nous venons tout juste de terminer les modules de formation comme les cinq autres entreprises. Cependant, je suis certain que nous avons dû économiser au moins 100 000$», souligne M. Champagne. De son côté, Pierre Leblanc explique que les gains sont difficiles à chiffrer puisqu’ils dépendent des objectifs des entrepreneurs. «Les buts corporatifs sont variables; certains dirigeants veulent multiplier les ventes, d’autres rapatrier leur clientèle, réduire leurs coûts ou encore diminuer le temps de livraison. En plus, ce ne sont pas toutes les entreprises qui sont rendues au même endroit. Il faut compter au moins deux ans avant de noter des gains notables. Une chose est certaine, c’est une méthode qui peut s’appliquer n’importe où et même dans des hôpitaux ou des restaurants».

Peut-être que cette façon de faire peut s’appliquer partout, mais il demeure cependant que des difficultés d’implantation peuvent être réelles, surtout si l’ouverture d’esprit n’est pas au rendez-vous. «La qualité de base est d’être ouvert aux changements. Il faut que le message se passe à tous les niveaux», commente M. Hénault. Évidemment, la grosseur des entreprises influence aussi sur la rapidité de l’implantation de la méthode. Il est plus facile d’apporter des changements dans une entreprise de 15 employés que dans une de 200. Résultat: certaines avancent plus rapidement que d’autres, comme c’est le cas dans Lanaudière.