Membre de

Paccar a misé sur une nouvelle culture d'entreprise à Sainte-Thérèse

Par Sylvain Dupras

En 1995, après un conflit de travail, Paccar mettait la clé dans la porte de son usine de Sainte-Thérèse dans les Laurentides. En 1999, l'usine rouvrait ses portes avec un vent de modernisation à sa suite. Mais on a craint que l'histoire se répéterait à la fin de 2004 alors qu'un lock-out était décrété par l'entreprise. Quelques jours plus tard, les 735 syndiqués acceptaient les offres sur la table, dans une proportion de 81 %, et ce, même si le syndicat recommandait le rejet des offres.

Ils ont obtenu des augmentations de salaire de 12 % pour les cinq prochaines années, une bonification du régime de retraite ainsi que des améliorations à leur programme d'assurances. L'histoire ne s'est donc pas répétée. Et, malgré cette ombre au tableau, Paccar aura réussi, depuis 1999, à augmenter ses parts de marché en Amérique du Nord de 2 à 12 % en six ans.

C'est en réalité la modernisation des opérations qui aura permis aux travailleurs de l'usine Paccar de Sainte-Thérèse à assembler plus rapidement les camions : jusqu'à 45 par jour de type Kenworth et Peterbilt. La nouvelle façon de faire de PACCAR a ainsi permis de réduire le temps d'assemblage des camions de 33 %, réduire les coûts de fabrication de 38 % et abaisser de 80 % le nombre d'accidents.

Cet éclatant retour a d'ailleurs été souligné par la remise de prix, dont le Grand Prix dans la catégorie « Grande entreprise manufacturière, établissement ou filiale de grande entreprise » des Grands Prix québécois de la qualité 2004. Déjà récipiendaire d'une Grande Mention en 2002, l'usine Paccar de Sainte-Thérèse a poursuivi sa démarche et a continué d'améliorer la performance de sa gestion pour obtenir l'an dernier un Grand Prix, a noté le jury du concours en rajoutant que « des pratiques exemplaires en matière de gestion des ressources humaines et un processus structuré et rigoureux de création de produits ont notamment permis à l'usine Paccar de Sainte-Thérèse de maintenir depuis plusieurs années sa position de chef de file. »

Nouvelle culture d'entreprise

L'usine de Sainte-Thérèse éprouvait des problèmes de gestion interne en 1995 avec des relations de travail tendues et un taux d'absentéisme élevé. Un changement de culture s'imposait donc lors de réouverture en 1999, raconte le directeur général Gilles Gervais. « On n'a pas seulement jeté par terre les murs de l'ancienne usine pour la rebâtir, on a aussi changé complètement la culture de l'entreprise, dit-il. On est passé d'une structure hiérarchique, avant que les activités cessent, en août 1995, à une structure qui est axée vers la base, le travailleur. »

Le directeur de l'usine a donc favorisé le travail d'équipe et a ouvert le dialogue avec une vingtaine d'anciens employés pour former un comité d'implantation avec les membres de la direction. Ce comité a permis de donner des idées, notamment sur les méthodes de production et l'achat d'équipement. De l'avis du directeur de l'usine, c'est une occasion incroyable que d'oeuvrer dans une usine entièrement neuve, mais avec une main-d'oeuvre expérimentée.

La nouvelle culture d'entreprise met l'accent sur les connaissances et les habiletés des employés, sur le travail d'équipe et la participation, sur la santé et la sécurité au travail, sur l'amélioration continue, sur la reconnaissance et sur la réalisation de même que sur l'augmentation du potentiel des employés, qui sont la ressource la plus importante, méritant d'être développée.

L'organisation physique de l'usine a été repensée et organisée en mini centres de production. « C'est vrai qu'on avait une nouvelle usine à la fine pointe de la technologie, mais 50 % du succès était relié au facteur humain », a-t-il mentionné en parlant des programmes de formation continue qui ont été implantés. « Redémarrer une usine, cela n'arrive pas souvent dans une carrière », a confié M. Gervais.

Nouvel environnement de travail

Aujourd'hui, l'usine Paccar de Sainte-Thérèse proclame avec fierté que la formation, la nouvelle philosophie de gestion et les principes de l'amélioration continue portent maintenant leurs fruits, tant sur les plans de l'efficacité de la production et de la qualité des produits qu'au chapitre de la satisfaction de la clientèle.

Ce changement organisationnel a en effet créé un environnement favorisant les idées créatrices, ce qui a permis aux employés de l'usine d'implanter plus de 3900 améliorations depuis 1999, avec un taux de participation de plus de 70 % de tous les employés. Plusieurs indicateurs de performance démontrent également une amélioration constante des produits. Résultat : pour l'année 2001, la firme indépendante J.D. Power & Associates classait les camions construits à l'usine de Sainte-Thérèse, le Peterbilt 30 et le Kenworth T300, respectivement premier et deuxième dans la catégorie des milourds où se mesurait une dizaine de constructeurs de camions.

« Il fut un temps où l'on demandait aux travailleurs de dévisser leur tête et de la laisser dans leur casier en entrant dans l'usine, le matin, ou à la porte de l'entreprise, de poursuivre le directeur général. Désormais, pour favoriser la prospérité économique et sociale du Québec, on doit faire le contraire, soit encourager les employés à faire aller leurs méninges. Pour ce, il est nécessaire d'avoir des dirigeants souples, ouverts, innovateurs et doués pour le travail d'équipe. »

En tout, 140 millions de dollars ont été investis pour assurer la réouverture de l'usine en 1999. À cela, était joint un engagement gouvernemental de 13,5 millions de dollars accordé à parts égales par les gouvernements du Canada et du Québec. Une contribution financière de 10 millions de dollars a également été accordée par Investissement Québec. Enfin, une aide équivalente à 50 % des dépenses de formation (environ 4 millions de dollars) a été versée à l'entreprise.

Sur les 735 employés, 264 personnes étaient à l'emploi de la compagnie en 1996 lors du dernier conflit et 471 ont été embauchées depuis la réouverture en 1999. À l'heure actuelle, plus de 52 % des employés de la compagnie ont moins de 2 ans d'ancienneté.